شنبه, ۲۶ ارديبهشت ۱۳۹۴، ۰۲:۳۱ ب.ظ
سطوح مدیریت
جیمز
برنهام (James Burnham: 1905-1987) جامعه‌شناس آمریکایی، در سال 1941 در
کتاب "انقلاب مدیریتی" خود، ظهور یک طبقه اجتماعی جدید مرکب از مدیران را
پیش‌بینی کرده بود. وی می‌گفت جنگ 1939 اولین جنگ بزرگ جامعه مدیریتی است.
اکنون اصطلاح انقلاب مدیریتی (Managerial Revolution) معمولا برای اشاره به
انتقال قدرت از صاحبان قانونی وسایل تولید به مدیران کارآمد به‌کار
می‌رود.[1]
در این انتقالِ کنترل و نظارت به مدیران، سطوح مختلفی از مدیران در
سازمان‌ها به‌وجود آمدند. که معمولا در سه سطح مدیران عالی، مدیران میانی و
مدیران عملیاتی دسته‌بندی می‌گردند.
انواع مدیران
به‌طور
کلی عنوان مدیر به کسی اطلاق می‌شود، که در قبال زیردستان و سایر منابع
انسانی، مسئولیت دارد. تقریبا همه مدیران سازمان یک وجه مشترک دارند و آن
زیردستان است؛ یعنی افرادی که زیر نظر آنها کار می‌کنند. در اغلب موارد،
غیر مدیران سازمان هم یک وجه مشترک دارند، آنها هیچ زیردستی ندارند؛ بلکه
با ابزار و تجهیزات کار می‌کنند. بنابراین وجود زیردستان، عامل مفیدی در
کمک به تعریف و تشخیص انواع مدیران سازمان است.[2]
مدیران
مسئولیت چهار نوع فعالیت اصلی (برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت) را
بر عهده دارند. برای پی بردن به معنی مدیریت، یکی از راه‌ها توجه به این
نکته است که مدیر می‌تواند در سطوح مختلف یک سازمان انجام وظیفه کند و به
فعالیت‌های مختلف با دامنه‌ها و گستره‌های متفاوت بپردازد. مدیران را در
سازمان‌های مختلف براساس سطح سازمانی، پست سازمانی و عنوان سازمانی
دسته‌بندی می‌کنند. نمودار بالا راه‌های گوناگون دسته‌بندی مدیران را نشان
می‌دهد.[3]
سازمان رسمی معمولا از سه منطقه مدیریت و یک منطقه اجرای عملیات به شرح زیر تشکیل می‌شود.[4]
مدیران عالی (Top Management)؛ این سطح از مدیریت، معمولا گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهد؛ که مسئول اداره کل سازمان هستند.[5]
آنان سیاست‌های کلی، برنامه‌های کلان، طرح‌های دوربرد و برنامه‌های
راهبردی سازمان را تهیه و مصوب کرده و بر کلیت سازمان نظارت و هماهنگی
اعمال می‌نمایند.[6]
مدیران عالی،
مسئولیت بررسی و ایجاد هماهنگی با محیط‌های خارجی و دیگر سازمان‌ها را
برعهده داشته و باید از فرصت‌های محیط بیرون استفاده نمایند. از این
مدیران، انتظار می‌رود نسبت به مسائل با دیدی ژرف و عمیق برخورد کرده و
فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک مؤسسه را فعّال نموده تا نسبت به تغییرات
بی‌شمار محیطی عکس‌العمل مناسب نشان داده شود.[7]
این
مدیران، غالبا در جامعه در معاملات تجاری و در مذاکرات با دولت، نماینده
سازمان خود هستند. آنان، بیشتر وقت خود را صرف صحبت با مدیران عالی سایر
مؤسسات و افراد خارج از سازمان می‌کنند. مدیری که در نقش‌های عملیاتی و
میانی موفق بوده، معمولا می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار
مدیران عالی، از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است؛ با این
تفاوت که اینان برنامه‌ریزی‌های جامع و بلندمدت‌تری را در حوزه فعالیت
گسترده‌تر و عوامل وضعی متنوع‌تری، طرّاحی یا مورد بررسی قرار می‌دهند.[8]
مدیران میانی (Middle Management)؛
مدیران میانی، یک رده پایین‌تر از مدیران عالی هستند، به‌طور مستقیم به
مدیریت رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی بین مدیریت عالی و مدیریت
عملیاتی سازمان را تشکیل می‌دهند. کار مدیران میانی، مدیریت سرپرستان است.
آنها راهبردها و خط مشی‌های ارایه‌شده توسط مدیران را به هدف‌های ویژه و
برنامه‌ها تبدیل می‌کنند و برای اجرا در اختیار مدیران عملیاتی قرار
می‌دهند. این مدیران، بیشتر وقت خود را صرف حضور در جلسه‌ها و تهیه
گزارش‌ها می‌نمایند. این مدیران، برنامه‌ریزی میان‌مدت می‌کنند و برای
اظهار نظر مدیران عالی برنامه‌های جامع‌تر و بلند‌مدت آماده می‌کنند.[9]
عملکرد مدیران رده‌های عملیاتی را تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء، تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کنند.[10]
عملکرد مدیران رده‌های عملیاتی را تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء، تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کنند.[10]
کار
مدیران میانی، با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان متفاوت است. ولی
به‌طور کلی، دارای فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده‌تری
هستند. روشن است، مدیری که در رده عملیاتی موفق است، لزوما نباید در رده
میانی نیز موفق باشد؛ برای اینکه ممکن است این‌طور نباشد.[11]
مدیران عملیاتی یا سرپرستان؛
این مدیران، در پایین‌ترین سطح سازمان قرار میگیرند و افرادی هستند که
مسئول کارهای دیگران هستند. آنها را مدیران نخستین سطح سازمان (First Line
Management) می‌نامند. مدیران رده پایین سازمان، کارکنانی را سرپرستی
می‌نمایند که هیچ نوع کار مدیریتی انجام نمی‌دهند. اغلب اوقات، مدیران رده
پایین سازمان را سرپرست (Supervision) می‌نامند.[12]
واژه
Supervision (سرپرست) از دو واژه Super (بزرگ و گسترده) و Vision (بینایی
یا قدرت تصور و یا قدرت دید) تشکیل شده است. بنابر تعریف، سرپرست به کسی
اطلاق می‌گردد که دیگران را هدایت و اداره می‌کند و در سازمان، برخلاف سایر
رده‌های مدیریتی، افراد غیر مدیر را اداره می‌کند. بنابراین نزدیک‌ترین
رده مدیریتی به اجرا و عملیات در انجام کارها و فعالیّت در کارگاه یا دایره
کاری بوده و به مدیر میانی گزارش می‌دهد.[13]
از
نظر مفهومی، مدیر عملیاتی، فردی است که در پایین‌ترین رده سلسله مراتب
مدیریت هر سازمان قرار دارد و به‌طور مستقیم، چهره‌به‌چهره و بدون واسطه،
با متصدیان مشاغل گوناگون یک واحد خاصی از سازمان کار می‌کند؛ مثلا با
کارگران در کارگاه، با کارمندان در اداره، با مدرسان و استادان در یک
دانشگاه و با سربازان در یک پادگان. می‌توان گفت موفقیت یا عدم موفقیت
سرپرستان خط اول واحدهای هر سازمان، با کارآیی و بهره‌وری کلی آن سازمان،
رابطه‌ی مستقیم دارد.[14]
در
برخی منابع، از سرپرستان به‌عنوان عاملین تغییر نام می‌برند؛ چون اگر
سرپرستان، از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند، قادر به مدیریت تغییر و
پیاده‌سازی اهداف تغییر و تحوّل در سطوح عملیاتی و قاعده هرم سازمانی
خواهند شد.[15]
از نظر اهمیت، اولین نقطه‌ای که بحث آسیب‌شناسی نظام مدیریت تولید و
مدیریت منابع انسانی را مطرح می‌کند، سرپرستی است. سرپرستان می‌توانند نقش
آسیب‌زدگی سازمان را به‌مراتب بالاتر ببرند؛ یا اینکه مصونیت از آسیب را
پایین بیاورند.[16]
البته
مدیریت عملیات، عنوان کلی است که هم مدیر و سرپرست تولید در یک مؤسسه یا
کارگاه تولیدی و هم مدیر و سرپرست خدماتی در یک سازمان خدماتی را دربر
میگیرند، هردوی این مدیران، عملیاتی را برای وصول به اهداف سازمان‌هایشان
که ارایه خدمات و تولیدات است، انجام می‌دهند و هردو، صرف نظر از نوع خدمت
یا محصولشان، مدیر و سرپرست عملیاتی و اجرایی‌اند.[17]
در تمامی عناوین سرپرستی، مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است:
در تمامی عناوین سرپرستی، مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است:
- سرپرستان دارای چندین کارمند یا کارگرند؛ که به آنها گزارش می‌دهند.
- کار، توسط سرپرستان از طریق افراد زیرمجموعه صورت می‌گیرد.
- تلاش سرپرستان در جهت تحقق اهداف و دست‌یابی به شاخص‌های عملکردی است؛ که از طریق مدیران عالی و میانی تعیین می‌گردد.
- نوع عملیات آنها عینی، عملیاتی و صفی (اجرایی) است.[18]
مدیران
عملیاتی سرشان شلوغ است؛ اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند،
برای پرسنل خود مأموریت‌های کاری خاص تعیین کنند و باید برنامه عملیاتی،
تفصیلی و کوتاه‌مدت طرح‌ریزی کنند. بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از
آن دارد که مدیران اجرایی، وقت کمی صرف برنامه‌ریزی، گزارش‌نویسی، خواندن،
اظهار نظر و بازبینی می‌کنند. بیشتر وقت این مدیران با کارگران صرف می‌شود و
زمان کمی را با مدیران بالاتر یا افراد خارج از سازمان می‌گذرانند. این
مدیران با محیط کاری خود، کاملا در ارتباط هستند و مسائل آنها را حل
می‌نمایند. در حقیقت آنان در خط آتش کار می‌کنند؛ جایی که عملیات در آن
صورت می‌گیرد.[19]
وظایف مدیر
هر
سازمان در آغاز کوچک است به‌طوری که حتی یک فرد به تنهایی قادر به انجام
دادن همه کارها است. اما با گسترش یافتن کارها، آن فرد به معاونان و
همکارانی نیاز پیدا می‌نماید. در نتیجه برای سهولت کار وظایف خود را میان
خود و همکاران تقسیم می‌کند.[20]
مدیران عالی سازمان، به برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، نظارت و ...
می‌پردازند؛ ولی سرپرستان، در پایین سلسله مراتب قرار دارند و به‌عبارتی در
تقسیم‌بندی مدیریت، جزء مدیران تحتانی سازمان هستند.[21]
تمام
تعاریفی که از وظایف و مسئولیت‌ها برای مدیریت ارائه شده، در مورد
سرپرست‌ها نیز مصداق دارد. سرپرست، مانند مدیر، تقسیم کار، نظارت،
برنامه‌ریزی و کنترل می‌کند. یک مورد دیگر هم به وظایف سرپرست اضافه می‌شود
و آن اجرا است؛ یعنی مدیریت، بحث نظری و فلسفی مطلب را همراه دارد؛ اما
سرپرست، نه تنها تمام این تکالیف را که بر عهده مدیر است و در نظام مدیریت
تعریف شده، برعهده دارد، بلکه چون با طبقات اجرایی سازمان در تماس است، همه
آن نقش‌های مدیران را باید از نظر ستادی داشته باشد و از پایین هم با
عوامل اجرا در ارتباط باشد.[22]
موقعیت
سرپرست خط اول در سازمان، از این جهت منحصر به‌فرد است که سرپرست، تنها
مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی می‌کند. از آنجا که نیل به
هدف‌های سازمانی، بستگی به این دارد که کارها در سطح اجرایی چگونه انجام
می‌شود، بنابراین، این موضوع به‌نحو بارزی اهمیت موقعیّت سرپرستان سازمان
را افزایش می‌دهد.[23]
منطقه عملیاتی
وظایف
افراد شاغل در این منطقه، اجرای عملیات اصلی در سازمان، کارگاه، مؤسسه
تولیدی، خدماتی و صنعتی است و مانند استادان، مدرسان، دبیران، آموزگاران در
سیستم آموزشی، کارشناسان و کارمندان در ادارات، تکنسین‌ها، سرکارگران،
کارگران و مسئولان مستقیم کار در کارگاه‌ها را شامل می‌شود.[24]
مهارت‌های سه گانه مدیران
کارآیی
و اثربخشی عملکرد مدیران، مستلزم استفاده از مهارت‌های مدیریتی است.
مهارت (Skill)، عبارت از توانایی تبدیل دانش به کنش به‌طوری است که به یک
عملکرد مطلوب منجر شود. رابرت کات (Robert .L Katz: 1995) مهارت‌های مورد
نیاز مدیران را به فنّی، انسانی و ادراکی طبقه‌بندی کرده است. مهارت به
توانایی‌های قابل پرورش شخص که در عملکرد و ایفای وظایف منعکس می‌شود،
اشاره می‌کند. بنابراین منظور از مهارت، توانایی به‌کار بردن مؤثر دانش و
تجربه شخص است. ضابطه اصلی مهارت، اقدام و عمل مؤثر در شرایط متغیر است.[25]
مهارت فنی (Technical Skill)؛ مهارت فنّی عبارت از توانایی مدیر در کاربرد دانش تخصصی یا تخصص‌های ویژه است.[26]
مهارت‌های تخصصی از راه آموزش رسمی، کارورزی و تجربه به‌دست می‌آیند.
ویژگی بارز مهارت فنّی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن
می‌توان دست یافت؛ زیرا این نوع مهارت، ماهیّتا دقیق، مشخص، دارای
ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. بنابراین کنترل و ارزشیابی آن، هم در
طی فرایند آموزش و هم در مرحله کاربرد، آسان است.[27]
مهارت انسانی(Human Skill) ؛ مهارت انسانی به‌معنی توانایی در کارکردن، درک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه است.[28]
این مهارت، در نقطه مقابل مهارت فنّی قرار دارد. در مهارت فنّی کار کردن
با اشیا و وسایل مطرح است؛ ولی در مهارت انسانی، کارکردن با مردم مد نظر
است.
مهارت ادراکی(Conceptual Skill)؛
مهارت ادراکی (مفهومی) یعنی، توانایی ذهنی برای درک و تجزیه و تحلیل
پیچیدگی‌های سازمان و فهم همه عناصر و اجزای تشکیل دهنده‌ی کار و فعالیت
سازمانی به‌صورت یک کل واحد (سیستم) است.[29]
ارزش نسبی مهارت‌ها
همه
مشاغل مدیریت، مستلزم کاربرد این مهارت‌ها است؛ ولی با توجه به سطوح مختلف
مدیریت، ارزش نسبی آنها متفاوت است. مدیران رده سرپرستی به مهارت فنّی
قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند، زیرا که وظایف آنها غالبا ایجاب می‌کند که
زیردستان خود را راهنمایی کنند، یا آموزش دهند. در مقابل، مدیران رده
بالای سازمان چندان نیازی به مهارت‌های فنّی ندارند؛ بلکه وظایف
تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و سازماندهی ایجاب می‌کند که مهارت ادراکی قابل
ملاحظه‌ای داشته باشند. مهارت‌های انسانی، تقریبا لازمه کار مدیران در همه
رده‌های مدیریت است. شکل زیر میزان نسبی مهارت‌های مورد نیاز برای عملکرد
اثربخش در رده‌های مختلف مدیریت را نشان می‌دهد:[30]
[1]. آقابخشی، علی‌اکبر و افشاری‌راد، مینو؛ فرهنگ علوم سیاسی، تهران، چاپار، 1386، چاپ دوم، ص396.
[2]. علاقه‌بند، علی؛ مدیریت عمومی، تهران، روان، 1388، چاپ بیستم، ویرایش دوم، ص 13.
[3]. سعیدی، پرویز و نظری، محمدرضا؛ اصول مدیریت و سرپرستی، گرگان، پیام پویا، 1387، چاپ سوم، ص6.
[4]. سلجوقی، سیدمحمد؛ مبانی و اصول سرپرستی، کرمان، خدمات فرهنگی کرمان، 1385، چاپ چهارم، ص22.
[5]. رضاییان، علی؛ اصول مدیریت، تهران، سمت، 1384، چاپ هفدهم، ص28.
[6]. سلجوقی، سیدمحمد؛ پیشین، ص23.
[7]. سعیدی، پرویز و نظری، محمدرضا؛ پیشین، ص7.
[8]. رضاییان، علی؛ پیشین، ص28.
[9]. موسوی سریزدی، سیده‌جمیله؛ اصول سرپرستی، تهران، ترمه، 1386، چاپ اول، ص8.
[10]. رضاییان، علی؛ پیشین، ص270.
[11]. موسوی سریزدی، سیده‌جمیله؛ پیشین، ص 8.
[12].
استونر، جیمز و دیگران؛ مدیریت: مقدمه‌ای بر مدیریت در قرن بیست و یکم،
برنامه‌ریزی، علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای
فرهنگی، 1383، جلد اول، چاپ دوم، ص21.
[13]. سیدجوادین، سیدرضا؛ مدیریت و اصول سرپرستی، تهران، نگاه دانش، 1385، چاپ اول، ص10.
[14]. سلجوقی، سیدمحمد؛ پیشین، ص27.
[15]. سیدجوادین، سیدرضا؛ پیشین، ص9.
[16]. شبگو منصف، محمود؛ اصول سرپرستی و مدیریت، رشت، کتیبه گیل، 1383، چاپ اول، ص3.
[17]. سلجوقی، سیدمحمد؛ پیشین، ص23.
[18]. سیدجوادین، سیدرضا؛ پیشین، 10- 11.
[19]. موسوی سریزدی، سیده جمیله؛ پیشین، ص7-8.
[20] . علاقه‌بند، علی؛ پیشین، ص 81.
[21]. موسوی سریزدی، سیده جمیله؛ پیشین، ص1.
[22]. شبگو منصف، محمود؛ پیشین، ص5.
[23]. کازمایر، لئونارد؛ اصول مدیریت، اصغر زمردیان و آرمن مهروژان، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370، چاپ جهارم، ص335.
[24]. سلجوقی، سیدمحمد؛ پیشین، ص24.
[25]. علاقه‌بند، علی؛ پیشین، ص25.
[26].
رابینز، استیفن پی؛ رفتارسازمانی مفاهیم، نظریه‌ها و کاربردها، علی
پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1384، چاپ ششم،
جلداول، ص 9.
[27]. علاقه‌بند، علی؛ پیشین، 25.
[28]. رابینز، استیفن پی؛ پیشین، ص10.
[29]. علاقه‌بند، علی؛ پیشین، ص26.
[30]. همان، ص27.
نویسنده : هادی بغدادی
منبع: پژوهشکده باقرالعلوم
منبع: پژوهشکده باقرالعلوم
