it زندگی با طعم

بی شک، موفقیت برون سپاری در گروه هم ترازی با عوامل اقتضایی محیطی است. اشتراک دانش تسهیم دانش در روابط مبتنی بر برون سپاری یکی از این عوامل است امروزه توجه فزاینده بر کسب دانش مورد نی از سازمان از شرکای سازمانی و ارتقای سطح توانایی سازمانی در چارچوب توافقات استراتژیک معطوف گشته است. از این نظرگاه اشتراک دانش به عنوان فعالیت انتشار و یا انتقال دانش از یک فرد، گروه، یا سازمان به دیگری، عامل اساسی در نیل به اهداف و رفع شکاف سازمانی در نظر گرفته میشود.

سطح فراگیری فرایند اشتراک دانش در سازمان، دانش صریح و ضمنی را شامل می شود.دانش ضمنی، دانشی مشخص با محتوای خاص بوده که برای ساختار بندی و انتشار دشوار می نماید. در مقابل دانش صریح، دانشی است که به آسانی قابل انتشار بوده و در چارچوب زبان رسمی و نمادین قرار دارد.

اگر سازمانی نتواند دانش مورد نیاز خود را از طریق مناب ع داخل سازمان به دست آورد، باید بر خرید آن در شکل خدمات خارجی متمرکز شود.روش انتخابی برای تامین دانش از خارج سازمان، بستگی به برنامه های سازمانی و شایستگی های کلیدی سازمان دارد.اشتراک دانش بین سازمانی یکی از این روشهاست که در آن طرفین دانش سازمانی خود را به اشتراک میگذارند. بی شک، اعتماد بین سازمانی همانند اعتماد بین اعضای تیم عامل کلیدی در تسهیل مدیریت دانش است. کانالهای انتقال دانش می تواند رسمی یا غیررسمی و یا اینکه شخصی یا غیرشخصی باشند.به هرحال، اشتراک دانش بین سازما نها می تواند در قالب سازو کارهایی چون پیشنهادها، گزار شها، دستورالعمل ها، روش ها و مانند اینها نمود پیدا کند.

اسمیت می‌گوید: انسان موجودی عقلانی است؛ چون عقل دارد، به سمت اقتصاد می‌رود و نیازی به دولت ندارد و اگر هم دولت به وجود بیاید، چون سود است، دولتی تشکیل می‌شود تا نیازی بر طرف شود.

دکتر ابراهیم شجاعی از اساتید علم اقتصاد، تاریخ خصوصی‌سازی و برون سپاری را از تفکرات سال‌های دور به ویژه در دوران دانشمندان بزرگی چون ارسطو و افلاطون می‌داند.از آن زمان به بعد بود که بر حسب نیاز و ضرورت‌های پیش آمده بین مردم و دولت، سیاست‌های پولی و به ‌عبارتی اقتصادی بین مردم رواج یافت.

با آغاز رنسانس، تفکر نوینی در دنیای غرب شکل گرفت و دانشمندانی همچون «جان لاک» و «دیدرو» و «توماس هاسن» به فکر دفاع از انسان‌ها افتادند و نقش دولت را تعریف کردند و آن زمانی است که دولت‌ها با کمک اقتصاد شیوه‌هایی نو تعریف می‌کردند.

آدام اسمیت در جمله معروف خود می‌گوید: «این اصطلاح درستی است که ارباب دوراندیش یک خانواده هرگز تلاش نمی‌کند چیزی را در خانه بسازد که می‌تواند برای وی هزینه بیشتری از خرید آن داشته باشد.»

وی یکی از مبدعان بخش خصوصی است. او در جایی دیگر نیز ضرب المثلی برای فرهنگ خصوصی‌سازی دارد و می‌گوید: «سبزی فروش هرگز از سر خیرخواهی سبزی به من یا شما نمی‌فروشد، بلکه او هم قرار است ذینفع قصه زندگی خویش باشد.»

دکتر شجاعی در ادامه از اندیشمندان اتریشی از جمله «شون پیتر»، «هایگ» و «مسز» (MESSEZ) به‌عنوان متفکران فعال اقتصادی یاد می‌کند که پدیده خصوصی‌سازی از تفکرات آنها نشأت گرفته است.

وی می‌گوید: «این دانشمندان معتقدند که دولت نباید کاری انجام دهد، بلکه این بخش خصوصی است که باید فعال باشد، چرا که بخش خصوصی با وجود مردان خلاق بر سر تولید رقابت خواهند داشت و افراد خلاق و نوآور، معماران تولید خواهند بود.»

وی می‌افزاید: «این دانشمندان تنها نقش دولت را در اداره حکومت و جنگ یا حوادث غیر مترقبه مهم می‌دانند» و به نقل از «هایگ» می‌گوید: «بخش‌خصوصی عامل قدرت و برای دولت است. بخش خصوصی دو حالت دارد یا می‌ماند و یا می‌رود. پس سعی کنیم سازمان‌های دولتی را حذف و از بخش خصوصی حمایت کنیم.»

مفهوم شناسی برون سپاری

مقدمه: در حال حاضر سازمان ها برای کسب مزیت های رقابتی پایدار در بازارهای جهانی و حوزه های فعالیت شان و کاهش ریسک ها و مخاطرات سرمایه گذاری های خود، استراتژی برون سپاری فعالیت های سازمانی را در پیش گرفته اند. برون سپاری مفهوم جدیدی در دنیای صنعت و کسب و کار محسوب می شود و مزایا و اهمیت روزافزون آن بحثی است که به تازگی در محیط های کسب و کار به آن توجه زیادی شده است. برون سپاری معمولاً به عنوان روشی برای واگذاری بخشی از فعالیت ها به واحدهای خارج از سازمان و سازمان های دیگر یا به داخل سازمان به صورت پیمانکاری مطرح است. استراتژی برون سپاری علاوه بر مزایایی که دارد می تواند مانند بسیاری از روش ها و استراتژی های دیگر ریسک ها و زیان هایی برای سازمان به دنبال داشته باشد. 

تعریف برون سپاری

واژه برون سپاری معمولا هنگامی به کار برده میشود که شرکتها اقدام به تجزیه فعالیتها یا تجزیه عمودی میکنند.این واژه در پایان دهه1980 درباره مقاطعه کاری(پیمانکاری) فرعی و سیستم اطلاعات مدیریت،ابداع و به کار گرفته شد.اگرچه در گذشته بسیاری از خدمات پیمانکاری مربوط به تولید قطعات یا سیستم اطلاعات میشد،اما در سالهای اخیر بسیاری از وظایف دیگر در بخشهای مختلف از قبیل خدمات اداری،فعالیتهای نیروی انسانی،ارتباط از راه دور،خدمات مشتری،لجستیک و حتی امنیت،برون سپاری شده است(1999,Griver).

واژه برون سپاری در بسیاری از موارد مترادف با تصمیم گیری درباره خارجی کردن امور به کار رفته است.اصطلاحاتی چون "ساخت یا خرید" ، "ادغام یاتجزیه فعالیتها" اشاره به برون سپاری دارند و برخی از نویسندگان نیز از برون سپاری در اشاره به تصمیمات مربوط به یکپارچه سازی عمودی استفاده نموده اند.

امروزه واژه برون سپاری جایگزین مفهوم سنتی مقاطعه کاری فرعی شده است؛ با این وجود برخی از نویسندگان بین این دو اصطلاح تفاوت قایلند. ون میگم (1999) مقاطعه کاری را به دست آوردن اقلامی (اعم از محصول،قطعه یا خدمت) میداند که خود شرکت نیز میتواند آن را تولید کند و برون سپاری را به دست آوردن اقلامی میداند که شرکت نمیتواند نسبت به تولید آن اقدام کند.

اما افرادی مثل شاووفیر (1997) ،لاسیتس و هیرشیم (1993) و روتری و رابرتسون (1995) برون سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری میدانند که قبلا در شرکت انجام شده است و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار شده است.

به عبارت دیگر، برون سپاری جایگزین خدماتی شده است که قبلاتوسط شرکت انجام میشد. از نظر گیلی و رشید (2000) برون سپاری عبارت است از عقد قرارداد با عرضه کننده بیرونی برای انجام فعالیتهایی که قبلا در شرکت انجام میشد؛ یا انجام فعالیتهایی که کاملا جدید هستند (Giley,Greer,Rasheed ,2004) 

برون سپاری به عنوان یکی از ابزار های توسعه سازمانها و ارتقای بهره وری در قالب کوچک سازی در سالهای اخیرمورد توجه مدیران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهای مختلف به اجرا درآمده است.اما تا کنون موضوع برون سپاری غالبا به صورت کلی ارائه شده و مورد ارزیابی قرار گرفته و الگوی مشخصی جهت برون سپاری ارائه نگردیده است.

پیتر دراکر در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید: “چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمانهای جهان فردا است. این بدان معناست که دیگر الـــــزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری،‌ ادارات دولتی،‌ یمارستانها و دانشگاههای بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل موسسات به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمـــــــرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند،‌ کارهایی را انجام می دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاریهای آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و کارانه پرداخت می کنند، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهای بیرونی واگذار می شود.“

ساده ترین و عمومی ترین تعریف ارائه شده برای برون سپاری عبارت است از واگذاری بخش یا بخش هایی از فعالیت های داخلی سازمان به اشخاص حقیقی یا حقوقی بیرون از سازمان. برون سپاری در لغت به معنای دستیابی به سود از طریق منابع خارجی می باشد. این استراتژی هنگامی اتفاق می افتد که اجرای هدف، وظایف و عملیات هایی که تاکنون از طریق منابع داخلی تامین می شده است، از طریق ارتباط برقرار کردن با یک تامین کننده خارجی در درون محدوده مورد نظر ما در درازمدت انجام می پذیرد. برون سپاری به معنای خرید بخشی از منابع یا امکانات یک شرکت توسط یک شرکت یا سازمان دیگر است. برون سپاری نوعی مقاطعه کاری یا قرارداد است. قراردادی که بر اساس آن قسمتی از توانایی ها و خدمات شرکت دیگری در کالبد امور جاری شرکت یا سازمان خود بکار می گیریم.

برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیتهای داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقیقت و در عمل در برون سپاری نه تنها فعالیتها منتقل می شوند ، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد .

عوامل تولید عبارتند از:

• کارکنان

• تسهیلات

• تجهیزات

• فن آوری

• سایر دارائیها

حق تصمیم گیری نیز عبارتست از:

مسئولیت برای تصمیم گیری بر روی اجزاء اصلی فعالیتهای منتقل شده

مفهوم برون سپاری

چیزی که برون سپاری را از روش های دیگر واگذاری فعالیت ها به دیگران تفکیک می کند، توجه خاص این روش به مزیتهای نسبی واگذارکننده و تأمین کننده ها می باشد. در این روش، واگذاری فعالیت ها در یک چارچوب انجام می شود و این چارچوب عبارت است از افزایش بهره وری از طریق اموری که تأمین کننده ها دارای مزیت نسبی نسبت به شرکت واگذارکننده هستند. در این روش، فقط تأمین کننده هایی که در موضوع واگذاری مزیت دارند، به عنوان تأمین کننده به حساب می آیند. به بیان دیگر، تأمین کننده ها باید از ابعاد هزینه، زمان بندی و دیگر شاخص های مدیریتی به صورت حرفه ای عمل نمایند. برون سپاری علاوه بر فعالیت های تولیدی در زمینه های تحقیقاتی و خدمات فنی تر هم کاربرد دارد.

برای فهم بهتر برون سپاری، در مفهوم درون سپاری و co-courcing  را بطور مختصر شرح می دهیم:

درون سپاری

درون سپاری نقطه مقابل برون سپاری است؛ هنگامیکه سازمان کار خود را به نهاد دیگری، که در عین حال درون سازمان است، اما بخشی از این سازمان نیست، واگذار می کند، درون سپاری اتفاق می افتد. این نهاد داخلی معمولاً دارای یک تیم تخصصی است که توانایی انجام کار محوله را به بهترین شکل دارد.

Co-courcing

Co-courcing  تلفیقی از برون سپاری و درون سپاری است؛ زمانیکه یک فعالت، توسط نیروهای داخلی و امکانات و منابع بیرونی صورت می گیرد.مثلاً زمانیکه یک سازمان برای انجام یک فعالیت، از یک تیم مشاوره تخصصی و یا امکانات یک مؤسسه تخصصی استفاده می نماید.

تفاوت پیمان‌کاری فرعی با برون‌سپاری

تفاوت بین "پیمان‌کاری فرعی" با "بــــرون‌سپاری" در این است که در برون سپاری تجـــدید ساختار یک سری فعالیت‌های ویژه با استفاده از منابع بیرون از سازمان که توانمندی‌های ویژه‌ای را دارا می‌باشند صورت می‌پذیرد، در حالی که در پیمان‌کاری فرعی قسمتی از فعالیت‌های سازمان با کمک پیمان‌کار انجام می‌شود و تجدید ساختاری صورت نمی‌گیرد.

اهداف برون سپاری

تقریباً تمامی منابع علمی اهداف اصلی برون سپاری را یک یا ترکیبی از موارد زیر برشمرده اند:

•       افزایش عملکرد و کارکردها 

•       کاهش هزینه 

•       افزایش کیفیت 

•       موعد تحویل و سرعت انجام کارها

دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار 

الف. دلیل سازمانی

1-   بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های پیشرفته مانند مایکروسافت و هیولت پاکارد ملموس تر است.

2-   دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی.

3-    افزایش انعطاف پذیری در بلندمدت:  افزایش انعطاف پذیری در مواجه شده و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می رود.

4- گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد

5-  افزایش بخش ها و وظایف ( دگرگونی و تحول در سازمان)                            

6- توسعه فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد.

7- کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دستیابی به بازارهای جدید به واسطه دسترسی به شبکه تأمین کنندگان (گستره مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع

8- بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها و سود بیشتر)

9-  دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید.

10- افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها ، فرایندها و توانمندی توسعه یافته تأمین کننده.

11- دسترسی به خدمات جدید. 

12- بهبود مدیریت و کنترل

13- بهبود مدیریت ریسک

14- تحصیل و کسب ایده های نوآورانه

15- کسب وجهه تجاری به واسطه همکاری با پیمانکاران پیشرو

ب. دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها

1- کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده محصولات به واسطه دستیابی به تأمین کننده با عملکرد و ساختار هزینه های پایین تر

2- ایجاد نقدینگی

3- تغییر هزینه های ثابت به متغیر

ج. دلایل مرتبط با نیروی انسانی

1- بهره مندی از خبرگی نیروی انسانی متعلق به پیمانکاران

2- متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعالیت های محوری

3-حل مشکل (مثل مشکل پرسنلی و غیره)

برای برون سپاری دلایل زیر را نیز می توان مطرح کرد:

• افزایش اثربخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است.

• بدست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلاً قابل دستیابی نبوده است.

• بدست آوردن ایده های جدید و نوآور

• کاهش سرمایه گذاری روی دارائیها و استفاده بهتر برای سایر اهداف

• بدست آوردن سهم بازار و فرصتهای کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان

• تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

دلایل عمده عدم برون‌سپاری

• هزینه های فعلی بخوبی درک نشده اند.

• ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با واحد داخلی فعلی خیلی برجسته باشند، وجود ندارند.

• کاهش کنترل بر روی ارائه دهنده خمت

• وابستگی به ارائه دهندگان خدمت

• ارائه دهندگان خدمت می توانند در کسب و کار ما توسعه پیدا کنند. (رقیب ما باشند)

• ممکن است برون سپاری به وفاداری کارکنان صدمه بزند. (برون سپاری برای کارکنان باقیمانده چه پیامی به همراه خواهد داشت.)

مزایای برون سپاری 

بیشترین مباحث پیرامون مزایای برون سپاری درباره افزایش سطح عملکرد مالی و اثرات آن بر عملکرد غیرمالی مانند بالا رفتن تمرکز روی شایستگی محوری است.

کاهش هزینه ها: کاهش هزینه ها می تواند در نتیجه صرفه جویی در هزینه های نیروی انسانی، تجهیزات کاری و فضاهای فیزیکی کار و کارگاه ها و غیره باشد.  نکته جالب این است که مدیران به وجوه درخواستی از سوی شرکت های دیگر حساس ترند تا وجوه درخواستی از قسمت های داخلی سازمان. این توجه و دقت نظر مدیران می تواند باعث کاهش برخی هزینه ها شود. یکی از بهترین نمونه ها در این مورد برون سپاری آموزش کارکنان به بیرون سازمان است که امروزه کاربر زیادی در برخی سازمان ها دارد.

تمرکز استراتژیک 

از آنجا که مدیران سازمان ها نمی توانند همه فعالیت های سازمانی را به نحو مطلوب انجام دهند، ترجیح می دهند روی فعالیت های اساسی و استراتژیک سازمان تمرکز کنند و فعالیت های دیگر مانند خدمات مشتریان، نوآوری و فعالیت های تکراریشان را به سازمان ها و واحدهای خارج از سازمان برون سپاری کنند. فعالیت های استراتژیک سازمان چهار ویژگی اصلی دارند:

1. فعالیت هایی که به صورت سنتی در داخل سازمان انجام می شده اند.

2. فعالیت هایی که برای سازمان حیاتی محسوب می شوند.

3. فعالیت هایی که به صورت بالفعل و بالقوه بر توان رقابتی سازمان تأثیر دارند.

4. فعالیت هایی که رشد سازمان را در آینده تحت تاثیر قرار می دهند.

مدیران استراتژیک روی فعالیت های متمرکز می شوند که بتوانند به بهترین شکل آنها را انجام دهند. فعالیت های اساسی که نباید برون سپاری شوند عبارتند از: جهت گیری های سازمان، مدیریت توسعه، انتخاب های نهایی، عملکرد مدیریت، جانشینی مدیریت، تغییرات سازمانی که مربوط به فرهنگ سازمانی است، جهت گیری های بلند مدت و اطلاعات مهم. مدیران بر فعالیت هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند تمرکز می کنند. برون سپاری به سازمان ها کمک می کند تا از فعالیتهایی که ارزش افزوده کمی ایجاد می کنند، رها شده و بیشتر استراتژیک عمل کنند.

استفاده از فناوری های نوین 

بسیاری از شرکت ها جهت بهبود خدمات فنی، عدم توانایی در دست یابی به فناوری های نوین و قابل اعتماد، اقدام به برون سپاری می کنند و از فناوری های نوینی که تأمین کننده ها از آنها استفاده می کنند، بهره می برند.

بهبود کیفیت 

سازمان ها از تأمین کننده های خدمات می خواهند که استانداردهای مورد نیاز سازمان را رعایت می کنند و این استانداردها را در قراردادهای مابین خود قید می کنند. مدیران می توانند از سازمان هایی که سابقه خوبی در ارائه خدمات با کیفیت دارنداستفاده کنند. حفظ کیفیت مشکلی است که معمولاً شرکت های متکی بر برون سپاری با آن مواجه هستند. به عنوان نمونه بخش مدیریت منابع انسانی سازمان یکی از بخش هایی است که به خاطر بوروکراسی بیش از حد حاکم بر آن مورد انتقاد قرارمی گیرند اما برون سپاری فعالیت های آنها موجب بهبود انعطاف، پاسخگویی و کارایی این بخش ها می شود.

مهارت های ویژه 

بغضی از مدیران عقیده دارند که " وقتی کسی می تواند کاری را بهتر از شما انجام دهد، کار را به او بسپارید " و بنابراین ترجیح می دهند به جای استفاده از نیروهای متخصص و یا آموزش نیروهای خود، اینگونه فعالیت ها را به سازمان های خارجی برون سپاری کنند. استفاده از متخصصین ریسک ها و مسئولیت های سازمان را نیز کاهش می دهد. در واقع دستیابی به شیوه های کاری برجسته و پیشتاز محرکی برای برون سپاری است.

القا نقدینگی به شرکت 

اگر شرکت نیاز بیشتری به پول یا منابع مالی برای خرید دارایی های خاصی داشته باشد، می تواند برخی از دارایی های فعلی را به پیمانکاران اجاره داده و از این طریق نقدینگی دریافت کند.

مهندسی مجدد و کوچک کردن اندازه سازمان 

واگذاری برخی فعالیت ها به پیمانکاران یا سازمان های خارجی می تواند فرصتی بهتر را برای انجام کارها نسبت به زمانی که شرکت اصلی آنها را انجام می دهد، ایجاد کند. بدین صورت سازمان از نو مهندسی شده (طراحی شده) و فرایند ها تسهیل می شوند.

نوسازی فرهنگ شرکت 

اگر شرکت پیمانکار یا تامین کننده دارای فرهنگی است که شدیداً با فرهنگ شرکت اصلی سازگار است، برون سپاری می تواند به راحتی صورت گیرد.

به عبارت دیگر، برخی از مزایای برون سپاری عبارتند از:

•         کاهش هزینه های عملیاتی و هزینه های بالاسری 

•         امکان تمرکز روی فعالیت های اصلی سازمان 

•         کنترل بهتر امور داخلی سازمان 

•         دستیابی به شایستگی های خارجی 

•         امکان توزیع ریسک اقتصادی بین سازمان و تامین کننده 

•         امکان تبدیل هزینه های ثابت به هزینه های متغیر 

•         درگیر شدن کمتر سرمایه و بلوکه شدن کمتر سرمایه 

•         پیشرفت و اصلاح سنجش پذیری قیمت ها 

•         دستیابی به قیمت رقابتی 

•         انعطاف پذیری بالاتر در پاسخگویی به مشتریان 

•         توانایی انطباق با نوسانات تقاضا 

•         ترویج فرهنگ کارمزدی به جای روزمزدی 

•         توجه کلان به نتیجه کار و افزایش کمی و کیفی تولید با اعمال روش های کنترلی

ریسک های برون سپاری

مهمترین ریسک هایی که در برون سپاری وجود دارد به شرح زیر است:

ریسک انجام وظیفه 

سازمان های ارائه دهنده خدمات باید به وظایف خود مطابق با مواردی که در قرارداد تصریح شده است ،عمل نمایند. ولی بعضاً مشاهده می شود که شرکت ها به تعهدات خود در قراردادها عمل ننموده و یا به شکل استاندارد و در زمان توافق شده عمل نمی نمایند.ریسک دیگر برون سپاری در این خصوص، امکان تغییر نیازهای سازمان دریافت کننده خدمات است. برای کاهش این ریسک، اگر نیازهای سازمان استفاده کننده تغییر نماید، باید قرارداد نیز تغییر نماید. این مورد باید در قراردادها ذکر شود که سازمان سرویس گیرنده بتواند تا حدود معینی خواسته ای خود را از سرویس دهنده افزایش و یا کاهش دهد. ریسک دیگر در این خصوص این است که ممکن است سازمان خدمات دهنده با اهداف و رویه های کاری سازمان اصلی آشنا نباشد. سازمان ها باید در این خصوص شرکت های ارائه دهنده خدمات را آموزش دهند.

ریسک به وجود آمدن رقیب

این خطر همیشه برای سازمان وجود دارد که سازمان های ارائه دهنده خدمات، به عنوان رقیب وارد بازارها گردند. به عنوان مثال شرکت اسچوین (شرکتی آمریکایی فعال در ساخت دوچرخه) ساخت بدنه دوچرخه های خود را به شرکتی تایوانی به نام جاینت واگذار نمود. بعد از چند سال شرکت تایوانی به عنوان رقیبی قوی وارد شده و بازار شرکت آمریکایی را از بین برد.برای از بین بردن این ریسک شرکت ها می توانند دوره همکاری را به صورت استراتژیک در قرارداد ها ذکر کنند به شکلی که امکان کپی برداری از تکنولوژی و یا به دیگر سپاری را محدود سازد.

تضعیف روحیه کارمندان داخل شرکت 

یکی از عمده ترین ریسک ها در برون سپاری، تأثیر آن بر روحیه و کارایی پرسنل درون سازمان می باشد. برون سپاری گونه ای از بازسازی است که همواره بر جایگزین نمودن نیروهای کار پاسخ می دهد. وقتی نیروهای کار می بینند که شرکت شان کار را به بیرون از سازمان منتقل می نماید ممکن است در کار خود احساس بی میلی نموده و حتی ممکن است از این نیز فراتر رفته و در مقام تلافی کردن برآیند. در تحقیقی که در این خصوص به انجام رسیده است، بیش از یک سوم کارکنان حرفه ای شرکت ها مخالف برون سپاری هستند. زیرا معتقدند که این کار ریسک از دست دادن شغل را برای آنها به همراه خواهد داشت.

ریسک دیگر در این خصوص این است که کارکنان ممکن است که این احساس را داشته باشند که مدیران آنها کار شرکت های همکار را شایسته تر از کار آنها تشخیص داده اند. در هنگام برون سپاری بعضی از کارکنان ممکن است به شرکت های خدمات دهنده منتقل شوند، تغییر شغل پیدا کنند، به بخش های دیگر شرکت خود منتقل شوند و یا حتّی اخراج و یا بازنشسته شوند. برون سپاری می تواند فرهنگ سازمانی را به سمت از هم پاشیدگی سوق دهد و به جای ایجاد اختیار و ارزش در کارکنان سازمان آنها را دچار از خودبیگانگی نماید. برای از بین بردن این ریسک مدیران سازمان ها باید فرهنگ سازی مناسبی را در سطح سازمان خود به وجود آورند.

کاهش ارزش سازمان 

یکی از مهمترین ریسک های برون سپاری این است که ممکن است دانش و مهارت های موجود در سازمان به مرور به سازمان خدمات دهنده منتقل گردد. حتّی ممکن است شرکت خدمات دهنده فوت و فن سرّی سازمان را به رقیبان بفروشد. برای از بین بردن و یا کاهش این ریسک، سازمان ها باید در قراردادهای مابین خود موادی را در نظر بگیرند که سطح دسترسی شرکت ارائه دهنده خدمات به شرکت را به اطلاعات در سطح همان فعالیت محدود کرده و امکان واگذاری قرارداد به طرف ثالث را از بین ببرند.

ریسک کاهش کنترل 

در این خصوص برون سپاری می تواند ریسک های زیر را برای سازمان به همراه داشته باشد:

1-. دشواری کنترل پیمانکار در مقایسه با کنترل کارکنان و وابستگی سازمان به پیمانکار

2- وابستگی سازمان به پیمانکار

3- کاهش انعطاف پذیری

4-  مدت طولانی قراردادهای برون سپاری

5- تغییر در شرایط کاری سازمان در طول زمان (دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری)

ریسک از دست داده دانش فنی در ارتباط با کشفیات جدید تکنولوژیکی 

با برون سپاری فعالیت ها، سازمان شانس خود برای ابداع روش ها و تکنولوژی های جدید و بهتر انجام فعالیت هایی که برون سپاری کرده است را از دست می دهد. با برون سپاری سازمان اگر چه توان خود را صرف فعالیت های اصلی و استراتژیک خود می کند اما برای فعالیت هایی که برون سپاری کرده است همیشه به تأمین کنندگان بیرونی وابسته می ماند.

ریسک ها و پیامدهای منفی برون سپاری

1-  وابستگی به فروشنده و تأمین کننده

2- هزینه های پنهان

3- از دست دادن دانش فنی در ارتباط با کشفیات جدید تکنولوژیکی

4- از دست دادن رقابت در تحقیق و توسعه بلندمدت(R&D)

5- ریسک همکاری کردن با یک فروشنده متقلب که دسترسی مستقیم و غیر مستقیم به اطلاعات و دانش فنی بنگاه دارد که ممکن است از آن در آینده علیه شرکت استفاده شود.

6- فقدان توانمندی های لازم در ارائه دهنده خدمات

7- مشکلات ارتباطی و هماهنگی

مواردی از برون سپاری های مطرح

•       بوئینگ طی قراردادی با چندین شرکت، تأمین ابزار و تجهیزات فنی مورد نیاز خود را به پیمانکار واگذار نموده و بدین ترتیب توانسته است تعدادی از انبارهای خود را تعطیل کند.

•       نایک بزرگ ترین فروشنده کفش های ورزشی در جهان، مالک هیچ کارخانه، دستگاه، ابزار، یا مستغلات عمده ای نیست. آنچه دارد، نظام اطلاعات گسترده ای است که به هم می آمیزد و از آنها بهره برداری می کند.

•       کامپک رایانه را خود طراحی می کند ولی تولید آن را به شرکتی در کالیفرنیا سپرده است. نظام اطلاعاتی ایجاد رابطه با تولید کننده و همچنین بازاریابی نیز به عهده کامپک می باشد که البته از کارگزارانی بهتر از خود در این زمینه ها استفاده می کند.

•       شرکت صنعتی بوتان تعداد پرسنل خود را از 900 نفر به حدود 200 نفر کاهش داد ولی میزان فروش آن چندین برابر افزایش یافت. حدود 120 پیمانکار و بیش از هزار سرویس گر خدماتی و به همین تعداد نمایندهفروش در شبکه این شرکت کار تولید و فروش محصولات و همچنین ارائه خدمات را به عهده دارند.

•       شرکت های ساپکو و سازه گستر نیز از جمله نمونه های تولید کننده بدو.ن کارخانه در ایران می باشند.

سطوح برون‌سپاری

برون سپاری را می توان در سطوح فعالیت زیر انجام داد:

در سطح قطعات و اجزاء 

در سطح فرد 

در سطح وظیفه 

در سطح فرآیند 

سئوالات اساسی در برون‌سپاری

1- چرا برون‌سپاری؟ 

آیا سازمان شما اساساً باید استراتژی برون‌سپاری را انتخاب کند یا نه؟

منافع و ریسک های آن چیست ؟

2- کدام فعالیت‌ها؟ 

سازمان شما چه فعالیت‌هایی را باید برون‌سپاری نماید؟

3- به چه کسی؟ 

سازمان شما فعالیت‌های انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه دهندگان خدمتی واگذار نماید؟

4- چگونه؟

سازمان شما پس از برون‌سپاری فعالیت‌ها چگونه باید اداره شود ؟

برون‌سپاری استراتژیک چیست؟

برون سپاری استراتژیک عبارتست از: یک نگاه استراتژیک به برون سپاری که بتواند فرایندهای مسئله دار، وضع بد بهره وری ، مشکلات ترک کارکنان و امثال آن را در یک نگاه بلند مدت حل کند. بر این اساس اقدام برون سپاری زمانی استراتژیک خواهد شد ، که با استراتژی های بلندمدت سازمان همراستا شود ، منافع برون سپاری بعد از گذشت چندین سال پدیدار گردد و نتایج مثبت یا منفی آن برای سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار باشد . برون سپاری استراتژیک با پرسیدن سوالات اساسی درباره رابطه برون سپاری با سازمان و موضوعات سازمانی زیر ، برون سپاری را در سطح بالاتری قرار می دهد .

• چشم انداز آینده

• قابلیت های کلیدی فعلی و آینده

• ساختار فعلی و آینده

• هزینه های فعلی و آینده

• عملکرد فعلی و آینده

• مزیت رقابتی فعلی و آینده

برون‌سپاری مدیریت منابع انسانی

به عنوان یک مدیر باید بدانید که در هر شغل چه کوچک و چه بزرگ نیازمند تقسیم وظایف با کارکنان خود هستید. دست یابی به این هدف با تامین خدمات منابع انسانی در خارج از موسسه امکان پذیر خواهد بود.درگیری‌های غیر سازمانی مشاغل، هم‌چون نظارت ناعادلانه‌ی برخی دولت‌ها و مانند آن سبب شده است تا آن‌ها به جای به دست آوردن اطلاعات تازه با مشکلات گمراه کننده دست و پنجه نرم کنند. آمار نشان می‌دهد که مشاغل کوچک و متوسط در حدود ۲۰ تا ۴۰ درصد وقت خود را برای عمل به الزام‌هایی صرف می‌کنند که بزرگ‌ترین مانع بر سر تولیدات آن‌هاست. مدیران نمی‌توانند تنها با پرداختن به منابع انسانی از پس مدیریت سازمان خود برآیند. 

بهترین راه حل برای از بین بردن دغدغه‌ی خدمات منابع انسانی در سازمان‌ها سپردن این وظایف به بیرون از سازمان است. با برون‌سپاری خدمات منابع انسانی از درگیری‌های سازمان برای تامین این خدمات کاسته می‌شود. امروزه در کنار نیاز به مدیران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نیاز به برون‌سپاری بسیاری از احتیاجات شرکت انکارناپذیر است.

اما پیش از دست به کار شدن برای استفاده از تامین‌کنندگان در بخش خدمات منابع انسانی، یک بررسی دقیق در زمینه‌ی توان‌مندی‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها انجام دهید. لیندا فورد، مدیر بخش گروه فورد در رم، می‌گوید: از خودتان بپرسید به کجا می‌خواهید برسید؟ برون‌سپاری بخش تامین خدمات منابع انسانی تا چه میزان شما را در رسیدن به هدف یاری می‌کند؟

از دیدگاه فورد این خدمات ممکن است کاستی‌هایی داشته باشند:

۱- بدون هدف یا راهکار باشند.

۲- بدون بررسی دقیق نیازهای سازمان انجام شوند.

۳- ارتباط مناسبی با کارکنان نداشته باشند. 

۴- برمبنای استانداردها تنظیم نشده‌ باشند

پس از مرتب کردن نیازها، باید از فهرست خدمات کوتاه‌مدت، اولویت‌ها را انتخاب کنید (مانند استخدام یک کارآموز به مدت یک یا دو هفته). می‌توانید چند نوع از این خدمات را با هم انجام دهید. در انتها نیز گزارشی از کارهای خود تهیه کنید.

شرکتهای کوچک به مدت طولانی همراه با دلایل قابل قبولی، موضوع برون سپاری عملیات منابع انسانی را تحسین می کردند. برون سپاری منابع انسانی می تواند به دلیل فرصت دادن به شرکتها برای تکیه بر کارشناسان خارج از سازمان در مورد عملیات منابع انسانی نظیر حقوق و دستمزد و پاداشها، هزینه های سربار کارمندان را کاهش داده و بر کیفیت خدمات افزوده و به شرکتهای در حال رشد اجازه دهد که به بسته مزدی در حد و اندازه شرکت های بزرگ دسترسی داشته باشند. 

اما تنها این شرکتهای کوچک نیستند که از برون سپاری عملیات منابع انسانی سود می برند. شرکتهای عظیم هم از توسل به شرکتهای خبره فراهم کننده این خدمات چیزهای زیادی به دست خواهند آورد. پیر ناکس تحلیلگر و محقق ارشد در گروه تحقیقاتی تکنولوژی اطلاعات   (Info - Tech Research Group)می گوید که "برون سپاری عملیات منابع انسانی یک مفهوم کامل برای شرکتهای بزرگ خلق می کند". در ذیل بعضی دیگر از مهمترین دلایل چرایی این سودمندی آمده است:

تغییر کانون توجه

رسیدگی به حسابهای مربوط به عملیات منابع انسانی در شرکتهای بزرگ، از استخدام استعدادهای تازه گرفته تا سرکشی به حقوق و دستمزد  فعالیتی وقت گیر و شاق است. به هر حال با انتقال این قبیل فعالیتها به شرکتهای ثالث، همانطور که پیر ناکس می گوید، نیروهای منابع انسانی داخلی یک شرکت می توانند توجهشان را از وظایف روزمره اداری به " تغییردهنده های رقابتی" متمرکز کنند. اجرای سیاستها، برنامه ریزی راهبردی، مدیریت سرمایه انسانی، بهره وری افزایش یافته و باز سازماندهی نیروها از عملیات اساسی کسب و کار هستند که به خوبی می توانند روی خطوط پایین سازمان تأثیر گذاشته و رضایت کارکنان را افزایش دهد.

کاهش هزینه ها:

درحالی که شرکتهای کوچک اغلب برای مدیریت وظایف مرتبط با منابع انسانی، از نظر تجربه های مورد نیاز در مضیغه هستند، این مسأله اصلی برای شرکتهای بزرگ نیست. بلکه بزرگترین منفعت برون سپاری منابع انسانی برای شرکتهای عظیم، توانایی آن در کاهش هزینه ها است. پیر ناکس می گوید " جایی که شرکتهای بزرگ حقیقتاً می توانند از برون سپاری منابع انسانی سود ببرند، کاهش هزینه ها است".

بر اساس گزارش جهانی جدید واتسن وایات (Watson Wyatt)  هزینه اجرایی متوسط برای یک کارمند تمام وقت منابع انسانی 284982 دلار در سال می باشد. سود تضمین شده برون سپاری منابع انسانی از دویست هزار دلار تا میلیونها دلار است. ولی زمانی که شما از هزینه های مرتبط با آموزشهای در جریان و استخدام پرسنل منابع انسانی داخلی فاکتور می گیرید، تعداد زیادی از شرکتها با برون سپاری منابع انسانی از نظر مالی منفعت بهتری می برند.

نتیچه گیری

امروزه یکی از محدوده های منابع انسانی که عمیقاً برون سپاری شده است، برآوردن نیازهای روزمره می باشد. تحقیقی که توسط مؤسسه اورست انجام شده، روشن می کند که بیش از نیمی از تمامی عملیات انجام گرفته که برون سپاری شده اند، شامل خدمات تنظیمی و برآوردن نیازهای روزمره هستند. تعجبی ندارد که فشار عظیمی روی کارشناسان منابع انسانی برای منطبق بودن با آخرین تغییرات قانونی مربوط به مقررات پرداختها، چگونگی اداره شرکت و مدیریت دعاوی وجود دارد. بدتر آنکه عدم دستیابی به این مطالبات تنظیمی می  تواند روی قیمت سهام تأثیر منفی گذارده و سهامداران را عصبانی و کارکنان را ناراضی و شهرت شرکت را لکه دار کند. پیر ناکس می گوید "در نتیجه شرکتهای بزرگ اگر منطقی باشند، به سمت برون سپاری منابع انسانی (HRO = HR Outsourcing) برای دانش و تجربه عمیقتر ایشان [در مورد برآوردن نیازهای جدید] روی خواهند آورد."

ساده کردن محیط تکنولوژی اطلاعات

همانطور که یک شرکت رشد کرده و تغییر می کند، منابع انسانی اش هم باید به همین گونه باشد. به هر حال ایجاد تغییر و اضافه نمودن حیطه های جدید به سیستم مدیریت منابع انسانی گسترده در شرکت می تواند تلاش پیچیده و هزینه افزایی باشد. خوشبختانه همانطور که پیر ناکس می گوید، از دید کاهش هزینه ها، برون سپاری منابع انسانی می تواند هزینه های عملیاتی را کاسته و نیاز به خریدن سیستم های داخلی تکنولوژی اطلاعات را برطرف می کند.

مکان یابی مداوم برای کارمندان

پرداخت مبلغ زیادی بابت تنها حضور کارمند، اقتصاد را به حال خود رها کردن؛ ناکس هشدار می دهد که به منظور حل این مسائل، تعداد زیادی باز سازماندهی که شامل مسائل انتقال کارکنان از مکانی به مکان دیگر است، ممکن است مورد نیاز باشند. یک فراهم کننده خدمات منابع انسانی می تواند به کارمندان منتقل شده برای پیدا کردن منزل مناسب، فراهم نمودن مراقبتهای روزمره و سطح بالا و ایجاد فرصتهای تفریحی و حتی برگزاری مراسم عروسی کمک کند. بیش از این موارد، شرکتهای فروشنده این خدمات، خدماتی از جمله مسائلی که بابت مواجه شدن کارمند با فرهنگ جدید پیش می آید و نیز موارد مربوط به هزینه زندگی که می تواند در محل زندگی جدید یک کارمند انتقالی پیش بیاید را نیز مهیا می کند. 

مذاکره در مورد تخفیفات

در کسب و کارهای کوچک، یک برون سپاری عملیات منابع انسانی می تواند دستیابی سریع به بسته های سودمندی که شرکتهای بزرگ به آن دسترسی دارند را تضمین کند. این مورد پیشنهاد نمی کند که برون سپاری منابع انسانی نبایستی برای شرکتهای بزرگ با سطوح بالای سوددهی انجام شود. شرکتهای معظم موقعیتی دارند که به آنان امکان می دهد در مورد عواملی نظیر تخفیفات مقداری روی بسته های خدمات مفید برای کل مجموعه مذاکره کنند.در هر صورت مشخص است که شما نبایستی که حتمن یک فروشگاه نوع مشخصی باشید تا بتوانید از خدمات برون سپاری منابع انسانی استفاده نمایید ولی محدودیتهایی در این زمینه وجود دارد. پیتر ناکس در این مورد چنین هشدار می دهد: " چیزی که شما به هیچ وجه نمی توانید آن را برون سپاری کنید، رهبری پایه ای منابع انسانی شرکتتان است". شرکتهای بزرگ همواره از دید استراتژیک، باید کسی را در استخدام داشته باشند که بتواند سیاستهای شرکت را در نظر گرفته، تصمیم گیری کرده و از طرف شرکت، با یک فراهم کننده خدمات منابع انسانی در ارتباط باشد. در شرکتهای کوچک، این فرد می تواند یک مدیر ارشد هیأت مدیره باشد. پیر ناکس می گوید که شرکتهای بزرگ باید یک کارشناس منابع انسانی اختصاصی استخدام کنند تا منافعی نظیر هزینه های کاهش یافته و رسیدن به نتایج مورد نظر مدیریت شوند.

یکی از وظایفی را که می توانیم برون سپاری کنیم، خدمات حقوق و دستمزد است اما برخی سؤالاتی وجود دارد که باید قبل از خرید خدمات برون سپاری حقوق و دستمزد باید پرسیده شوند:

قبل از اینکه با فراهم کننده خدمات حقوق و دستمزد صحبت کنید، باید موارد ذیل را در مورد وضعیت فعلیتان بدانید:

-          چند کارمند در سازمان شما مشغول به کار هستند؟

-          آیا شرکتتان در پنج سال آینده در وضعیت رشد قرار خواهد داشت؟

-          با چه سرعتی باید یک راه حل (برون سپاری) برای وضعیت حقوق و دستمزد ارائه کنید؟

-          چه مقداری برای یک راه حل حقوق و دستمزد بودجه کرده اید؟

-          آیا شرکتتان از زیرساختهای فناوری اطلاعات لازم برای پشتیبانی از راه حل داخلی حقوق و دستمزد برخوردار است؟

-          شرکتتان به چه میزان نسبت به زمان بندی یک راه حل حقوق و دستمزدی انعطاف پذیر است؟

-          آیا به دنبال کسب اطلاعاتی از دریافتی پرسنلتان نیز هستید؟

-          آیا ارتباط بین حقوق و دستمزد با تجزیه تحلیلهای جبران خدمت یکی از اولویتهای کسب و کارتان است؟

-          شما تا چه میزان به کنترل محرمانه بودن اطلاعات خصوصی و واگذاری آن به شخص ثالث رضایت می دهید؟

-          آیا شرکتتان خواهان سخت گیری در مورد کنترل امنیت اطلاعات محرمانه است؟

-          چه درجه ای از انطباق را از یک راه حل حقوق و دستمزدی انتظار دارید؟

فهرست منابع:

1-    مقاله- برون سپاری: مزایا و ریسک ها؛ محسن میجانی و حسین جلیلیان؛ دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت بازاریابی دانشگاه علامه طباطبایی

2-    مقاله- طراحی نظام مدیریت انسانی با رویکرد استفاده از تواناییها و ظرفیت کارکنان در تشکلهای خصوصی مرتبط با فعالیت های دولتی بازرگانی (مبانی برون سپاری و تجارب داخلی و خارجی)- دکترعلی بنیادی نائینی – اسفند 89؛ دانشگاه شهید بهشتی

3-   برون سپاری استراتژیک؛ پاور پوینت؛ مریم معصومی، فرامرز شاه محمدی، بهنام فیض آبادی، سازمان مدیریت صنعتی؛ 1384

4- http://zar.ir

5- www.tahghigh.net

6- www.mbaforum.ir

7-http://h-r-management.mihanblog.com

8-www.hrworld.com